Jacques CHAIZE, bonjour. Vous êtes président de l'Apm (l'Association pour le progrès du management). Pour commencer, pourriez-vous nous expliquer en quelques mots quel est l'objet de cette association ?
L'Apm - l'Association pour le progrès du management - est un réseau d'entrepreneurs qui se réunissent en club (d'une vingtaine de personnes) et qui échangent leurs expériences d'entrepreneurs avec des experts qui interviennent sur des thèmes choisis par eux. Cet échange d'expériences et d'expertises leur permet de progresser en tant que chefs d'entreprise et donc permet à leur entreprise de progresser. L'idée forte de l'Apm, c'est justement que c'est le progrès du dirigeant qui fait le progrès de l'entreprise.

Cette année, vous fêtez le vingtième anniversaire de l'Apm. Est-ce que vous pouvez nous dire quelles ont été les grandes évolutions de ces vingt années en terme de management ?
La tendance générale, c'est qu'on est parti de dirigeants qui connaissaient très bien leur métier, des métiers très spécifiques souvent, et qu'on arrive aujourd'hui à des dirigeants dont la responsabilité principale est de mettre en relation des métiers et des personnes pour dégager une valeur ajoutée vers un client. On est donc parti d'un dirigeant technicien pour aboutir à un dirigeant beaucoup plus social ou sociétal qu'il y a vingt ans. C'est la tendance principale. On le voit d'ailleurs très bien dans les thèmes qui ont été traités à l'Apm au cours de ces dernières années, qui étaient de moins en moins techniques et de plus en plus centrés sur la relation avec les salariés, le marché, l'environnement, et une meilleure connaissance de soi-même.


Cela signifie finalement que les fonctions se sont technicisées dans l'entreprise et que le dirigeant, lui, y joue le rôle du chef d'orchestre.
Je pense effectivement que toutes les disciplines techniques se sont décantées, explicitées, ont été codifiées, et sont maintenant diffusées et donc disponibles. Alors que les techniques de management, de relation avec les personnes, sont encore des domaines pour lesquels on ne dispose pas de tous les outils disponibles. Il y a donc là encore à la fois des recherches et des interrogations. Et le travail que l'on fait à l'Apm sur ces questions est très important pour le chef d'entreprise.

Ce rôle de chef d'orchestre, on le sait, est difficile à jouer. Comment peut-on s'y préparer ?
Je pense effectivement que c'est à la fois un rôle passionnant et difficile. Parce que si on retient la métaphore du chef d'orchestre, cela implique que chacun des solistes connaisse parfaitement sa partition, l'oeuvre qu'il va jouer, qu'il soit capable d'arrêter pour laisser les autres jouer, d'écouter la musique des autres, etc. Ce que je veux dire par là, c'est qu'on est certainement passé d'une entreprise dans laquelle le dirigeant avait un peu le rôle du père à une entreprise où les gens évoluent beaucoup plus en équipiers. Et le chef d'orchestre, d'une certaine façon, joue la partition avec les musiciens, en même temps qu'eux. Il est complètement immergé dans le jeu, il n'est pas à l'extérieur et cela suppose qu'il soit à la fois très chaleureux, très proche des gens, mais qu'en même temps il n'empiète pas sur leur intimité, sur leur métier, sur leur savoir-faire, qu'il respecte le métier du soliste et qu'il accepte même - je pense d'ailleurs que c'est la plus grande difficulté quand on est chef d'entreprise - qu'un de ses collaborateurs soit plus compétent que lui et donc capable de lui donner des leçons. En même temps, le chef d'orchestre a un rôle irremplaçable dans la mesure où le soliste seul ne peut pas produire une musique symphonique !

Quand on interroge les dirigeants d'entreprise, ils se disent marqués par les « dégâts » des 35 heures sur le rapport au travail de beaucoup de leurs salariés. Comment motiver quelqu'un qui dit ne pas prendre de plaisir dans son travail ?
Il y a une phrase d'un chef d'entreprise américain qui m'a toujours marqué : « Le premier job d'un chef d'entreprise, c'est de définir la réalité. » Je pense que dans la relation avec ses collaborateurs, il faut aussi ne pas se raconter d'histoires. Vous avez des gens qui viennent travailler pour gagner leur vie, parce qu'ils ont des vies de famille, des problématiques à certains moments de leur vie qui font que le travail n'est pas le centre de leur vie. L'entreprise doit donc respecter cela. En même temps, d'autres ont envie de se construire, de bâtir quelque chose, et ils vont mettre beaucoup d'énergie pendant une certaine période dans l'entreprise. Il faut alors être capable d'accueillir cette énergie, de la canaliser, de la développer et de l'utiliser au mieux. On ne peut pas répondre à votre question d'une façon uniforme. Je pense justement que vouloir y répondre d'une façon uniforme serait une erreur. Il faut prendre en compte la problématique de chacun et en même temps faire avancer le collectif.

Vous nous l'avez dit : le management a beaucoup évolué ces dernières années. Quelles sont selon vous les qualités du manager de demain ?
Selon moi, le chef d'entreprise de demain se devra de cultiver trois qualités principales. La première, c'est la curiosité. Je pense qu'aujourd'hui, on a théoriquement accès à toute l'information, disponible autour de nous, sur internet. Mais quand vous réfléchissez bien, la véritable curiosité ne consiste pas à aller à la pêche sur internet, elle vient du fait que vous vous êtes posé une question. Et que pour y répondre, vous êtes allé sur internet. C'est parce que vous vous êtes posé une question que vous avez trouvé des réponses sur internet. Je pense que la capacité à développer sa curiosité est primordiale. Parce que tout le capital d'anticipation du chef d'entreprise, toutes ses capacités à prendre de l'avance viennent de sa capacité à s'être posé des questions avant les autres. On le voit bien avec les success story sur internet. C'est toujours celui qui a vu avec un temps d'avance ce qui allait se passer qui tire son épingle du jeu.?
La deuxième qualité, c'est la présence. Parce qu'on est dans un monde de plus en plus virtuel, dans un monde d'esquive où vous n'êtes pas lié à une relation, où vous pouvez changer rapidement, zapper. La fidélisation client est notamment un enjeu énorme.?Et le fait que le dirigeant soit présent au sens physique du terme, c'est quelque chose qui va devenir un atout prépondérant. Être présent, cela signifie mieux comprendre la réalité que les autres, être beaucoup plus dans la relation avec les autres, leur donner du temps. J'ai beaucoup d'amis dans des métiers différents, et j'observe que les entreprises qui marchent bien sont toujours celles dans lesquelles les chefs d'entreprise sont présents, connaissent leur activité, leurs clients, leurs collaborateurs, leurs fournisseurs...
La troisième qualité, c'est l'audace. Et c'est quelque chose qu'il faut souligner.
Parce que quand je parlais de ceux qui ont un temps d'avance tout à l'heure, pour justifier la curiosité du chef d'entreprise, s'ils n'ont pas d'audace, cela ne sert à rien.?À la limite, sans audace, on n'est pas un chef d'entreprise et il n'y a même pas d'entreprise. Mais attention, l'audace, ce n'est pas seulement le goût du risque ; c'est aussi une espèce de rêve, un désir.
Donc la curiosité, la présence et l'audace sont pour moi les trois qualités principales du dirigeant pour les années qui viennent.