" La première chose à faire est d'expliquer au salarié le pourquoi du changement. C'est indispensable pour l'aider à faire l'effort de changer lui aussi, observe Jo Maene, cofondatrice du cabinet Systèmes et Ressources, qui pratique le management des transitions. Il faut l'amener à réfléchir aux questions suivantes : que se passerait-il si ce changement n'avait pas lieu ? Quels sont les bénéfices de ce changement pour lui ? "
Ce n'est qu'à cette condition que le salarié acceptera que l'on bouscule ses petites habitudes. Jo Maene insiste également sur la nécessité de veiller à mettre en place un processus doux, naturel, qui permette à chacun de vivre la transition à son propre rythme.

Pour elle, l'individu doit impérativement passer par trois phases : la phase du deuil de ce qui était familier, la phase de flottement ou zone neutre, où les anciennes méthodes ne sont plus là et les nouvelles pas encore mises en place, et enfin, la phase du nouveau départ, où les gens sont investis dans la nouvelle organisation.
" Les risques pour l'entreprise de ne pas prendre en compte ces trois phases sont multiples : les employés ne vont pas accepter de laisser derrière eux ce qu'ils avaient, la traversée de la zone neutre va être escamotée ou, au contraire, durer trop longtemps ", précise-t-elle.

Pour éviter que ne se mette en place une résistance au changement, il faudra veiller à communiquer tout au long du projet.
" Pour que les gens aient envie d'aller d'un point A à un point B, il est important pour eux de savoir par quelles étapes ils devront passer ", confirme Philippe Lemaire, consultant et formateur pour Accendo Formation. Pour cela, il est impératif de mettre en place des plages de temps pour que les gens puissent s'exprimer, en organisant des réunions par exemple, même si le dirigeant n'a pas encore toutes les réponses.
C'est aussi à l'occasion de ces réunions que les équipes pourront véritablement se mobiliser et s'approprier à la fois les enjeux, la pratique et les solutions proposées. " Face à un projet qu'elles ont elles-mêmes élaboré et partagé, les équipes deviennent automatiquement porteuses du changement, observe Joseph Hurtut, directeur de l'activité conseil et services du groupe CS. Quand j'ai eu à mettre en place une nouvelle activité dans le groupe, j'avais peur que l'équipe concernée se démobilise, perde son énergie, s'interroge trop. Du coup, j'ai voulu avoir l'adhésion du maximum en un minimum de temps, en organisant un séminaire de trois jours. Par petits groupes de six, chacun a donné ses idées sur la façon d'organiser cette nouvelle entité, sur ce qu'il pouvait apporter personnellement. " En peu de temps, il a su fédérer la plupart de ses futurs collaborateurs, et le projet a vu le jour sans anicroche.
Et quand on sent qu'il existe encore des poches de résistance au changement, pour ne pas avoir à passer en force, il ne faut pas hésiter à chercher à s'allier avec ceux qui ont compris le changement pour qu'ils servent de relais et fassent adhérer les autres. " J'ai travaillé pour une grande société d'informatique qui employait le terme de champions pour désigner les salariés, à la fois reconnus par leurs collègues et identifiés comme étant les plus capables de porter et de démultiplier le changement, se souvient Philippe Lemaire. Ces leaders du changement, pas forcément des cadres d'ailleurs, étaient ensuite réunis au sein d'un comité de pilotage identifié auprès de tous et facilement joignables. Ils répondaient aux interrogations, ajustaient certains points qui posaient réellement problèmes, relayaient l'information jusqu'aux opérationnels sur le terrain. "