Les alliances stratégiques : une autre voie vers la croissance
Gagner des parts de marché, exporter, innover : autant de possibilités offertes par les alliances stratégiques. Découverte.
Par Valérie Talmon, le 04/06/2007
Le point commun entre Sony, Total, l'Onu et des entreprises de toute taille ? Toutes ont conclu des alliances stratégiques. Derrière ce terme d'alliance stratégique se cache un concept vecteur de croissance mais malgré tout peu connu, bien différent de celui de fusion ou d'acquisition.
Traditionnellement, les entreprises ont devant elles le choix de croissance interne ou de croissance externe. L'alliance stratégique est une troisième voie, qui recoupe peu ou prou les deux autres grands volets traditionnels de croissance. Elle comporte au minimum deux entités, deux entreprises décidant de travailler ensemble sur un projet commun. Elle relève davantage d'une collaboration " gagnant-gagnant " reposant sur une volonté forte que d'un contrat contraignant.
Cette coopération unit des entreprises au moins potentiellement en concurrence. Ces entreprises choisissent de mener à bien un projet en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activité concernée, de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d'activités.
" En 1986, trois PME régionales fabriquant des emballages carton pour l'industrie pharmaceutique ont conclu une alliance à court terme, cite ainsi Anis Bouayad, consultant spécialisé. Elles ont d'abord créé une centrale d'achats afin de réduire leurs coûts d'achat de matières premières. Ensuite, elles ont décliné ce partenariat pour acheter des machines-outils et créé un GIE de commercialisation. Lorsqu'un concurrent de l'une a été à vendre, les trois PME ont créé une holding leur permettant de procéder à ce rachat. C'est l'exemple type de l'alliance stratégique. Alors que ces PME réalisaient au départ 50 millions de francs de chiffre d'affaires, elles réalisent aujourd'hui 50 millions d'euros et sont présentes sur le marché européen. "
L'intérêt d'alliances stratégiques ? Grâce à ces accords, les partenaires commerciaux peuvent, ensemble, atteindre des objectifs qui auraient été hors de leur portée s'ils étaient restés seuls. Les risques et les ressources sont partagés. De nouveaux marchés deviennent accessibles, et ce plus rapidement.
Traditionnellement, les entreprises ont devant elles le choix de croissance interne ou de croissance externe. L'alliance stratégique est une troisième voie, qui recoupe peu ou prou les deux autres grands volets traditionnels de croissance. Elle comporte au minimum deux entités, deux entreprises décidant de travailler ensemble sur un projet commun. Elle relève davantage d'une collaboration " gagnant-gagnant " reposant sur une volonté forte que d'un contrat contraignant.
Cette coopération unit des entreprises au moins potentiellement en concurrence. Ces entreprises choisissent de mener à bien un projet en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activité concernée, de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d'activités.
" En 1986, trois PME régionales fabriquant des emballages carton pour l'industrie pharmaceutique ont conclu une alliance à court terme, cite ainsi Anis Bouayad, consultant spécialisé. Elles ont d'abord créé une centrale d'achats afin de réduire leurs coûts d'achat de matières premières. Ensuite, elles ont décliné ce partenariat pour acheter des machines-outils et créé un GIE de commercialisation. Lorsqu'un concurrent de l'une a été à vendre, les trois PME ont créé une holding leur permettant de procéder à ce rachat. C'est l'exemple type de l'alliance stratégique. Alors que ces PME réalisaient au départ 50 millions de francs de chiffre d'affaires, elles réalisent aujourd'hui 50 millions d'euros et sont présentes sur le marché européen. "
L'intérêt d'alliances stratégiques ? Grâce à ces accords, les partenaires commerciaux peuvent, ensemble, atteindre des objectifs qui auraient été hors de leur portée s'ils étaient restés seuls. Les risques et les ressources sont partagés. De nouveaux marchés deviennent accessibles, et ce plus rapidement.
Les trois piliers d'une alliance solide
La clé de voûte d'une alliance stratégique, c'est avant tout l'intention, c'est-à-dire une volonté forte de travailler en commun accord avec une autre entreprise. C'est seulement à partir d'elle que les trois piliers d'une alliance peuvent se bâtir, à savoir le projet, le système relationnel et le contrat.
Une alliance se construit tout d'abord à partir de la définition d'un véritable projet stratégique. Les entreprises doivent déterminer ensemble les activités concernées, la zone géographique et les objectifs visés. Autre point clé : il est capital de définir les moyens, les ressources que chaque entreprise, chaque partenaire peut apporter. Formalisé par écrit, ce projet prend corps et permet de passer à la deuxième étape d'une alliance, l'élaboration des règles du jeu, c'est-à-dire le système relationnel. Il s'agit ici de définir les rôles de chacun dans le cadre d'un cahier des charges. C'est seulement à ce moment que le projet devrait passer par le filtre d'experts afin de rédiger un contrat.
Mais le point clé n'est pas tant dans la conclusion d'une alliance que dans sa gestion. En effet, une alliance est une négociation permanente. C'est seulement après le contrat que la véritable alliance, que le véritable travail en commun commence. La clé de réussite de l'alliance ne se situe pas dans la conclusion du contrat, dans sa préparation, mais dans sa vie.
Une alliance se construit tout d'abord à partir de la définition d'un véritable projet stratégique. Les entreprises doivent déterminer ensemble les activités concernées, la zone géographique et les objectifs visés. Autre point clé : il est capital de définir les moyens, les ressources que chaque entreprise, chaque partenaire peut apporter. Formalisé par écrit, ce projet prend corps et permet de passer à la deuxième étape d'une alliance, l'élaboration des règles du jeu, c'est-à-dire le système relationnel. Il s'agit ici de définir les rôles de chacun dans le cadre d'un cahier des charges. C'est seulement à ce moment que le projet devrait passer par le filtre d'experts afin de rédiger un contrat.
Mais le point clé n'est pas tant dans la conclusion d'une alliance que dans sa gestion. En effet, une alliance est une négociation permanente. C'est seulement après le contrat que la véritable alliance, que le véritable travail en commun commence. La clé de réussite de l'alliance ne se situe pas dans la conclusion du contrat, dans sa préparation, mais dans sa vie.
Partage de risques, de gains...
Indéniable vecteur de croissance, l'alliance stratégique est cependant délicate à mener à bien tant les changements qu'elle implique sont importants. L'alliance stratégique exige en effet une posture managériale nouvelle. Car elle se fonde sur plusieurs mises en commun, sur des partages, partages de risques, certes, mais aussi de gains et de pouvoir. Le partage le plus délicat étant sans nul doute celui de l'identité. Car une entreprise, dans le cadre d'une telle alliance, doit accepter une identité nouvelle, interdépendante de l'autre entreprise, sans pour autant perdre sa propre identité. Une mutation profonde à la hauteur des enjeux visés : une croissance solide.
Avis d'expert : Anis Bouayad, consultant en stratégie, président du cabinet AB Conseil et expert Apm
Le terme d'alliance est un concept très développé dans de nombreux domaines. Il est par exemple très pratiqué par les ONG, par l'Onu. Mais, curieusement, l'expérience est plus développée que l'expertise.
Dans le contexte d'un monde où tout va plus vite, où les exigences sont plus fortes, une entreprise ne peut être performante partout et toute seule. C'est en cela que les alliances me semblent une donnée de management incontournable.
Au contraire ! Les PME-PMI sont sans doute les plus concernées car les alliances sont un outil capital d'allocation de ressources. Les PME peuvent conclure des alliances entre elles, ce qui leur permet de gagner des parts de marché, de s'implanter sur un nouveau territoire. Elles peuvent aussi former une alliance avec un grand groupe, notamment si ces PME sont bien spécialisées dans un domaine.
Le plus courant est celui qui fait passer les entreprises directement de l'intention au contrat. Je pense ici à l'alliance conclue entre la Deutsche Bank et la Dresdner Bank : ces deux banques ont conclu très rapidement un contrat d'alliance... pour ensuite se rendre compte que ce contrat était mal ficelé, faute d'avoir bien réfléchi avant aux objectifs poursuivis. Elles y ont perdu 400 millions de dollars !
Une bonne alliance exige avant tout de se rencontrer autour d'une table pour mettre à plat les objectifs visés (s'implanter à l'étranger, développer un nouveau produit...), les ressources mises en commun. Le choix du ou des partenaires est aussi fondamental. L'alliance entre Sony et Ericsson en 2001 est un exemple de réussite car les deux se complètent : Sony apporte ses atouts marketing, Ericsson son savoir-faire de technicien. Le partenaire peut être un concurrent ou un client. L'important est de trouver celui qui apporte la bonne complémentarité. Une alliance demande certes du flair, de l'opportunisme mais aussi du professionnalisme.
Jacques Chaize, président de l'Apm
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L'Association progrès du management est née en 1987 sur un constat : le progrès de l'entreprise passe par le progrès des dirigeants. L'Apm offre un lieu de formation, d'échange fondé sur l'expertise et l'expérience. Elle rassemble plus de 4 000 dirigeants à travers 200 clubs francophones dans le monde.
Les dirigeants sont de plus en plus demandeurs de connaissance dans le domaine stratégique. Souvent, quand on pense stratégie et développement, on pense aux acquisitions. Mais elles sont compliquées à mettre en place, coûteuses et peuvent mener à l'échec. Les alliances sont passionnantes car elles permettent d'envisager un développement multiforme et plus souple, mais elles sont encore peu ou mal connues.
Les thèmes de ces réunions sont choisis par les dirigeants eux-mêmes, avec trois axes majeurs : l'environnement, les techniques managériales et le développement personnel.
Pour aller plus loin
À Lire :
- . À l'heure où les entreprises ne peuvent plus maîtriser en interne l'ensemble des compétences dont elles ont besoin, l'alliance devient leur mode de développement privilégié. A. Bouayad et P.-Y. Legris, Éd. Dunod. 22 euros.
- . Les facteurs clés que les dirigeants et cadres doivent utiliser pour bâtir et mener à bien des alliances complexes. Gary Hamel et Yves Doz, Éd. Dunod. 38 euros.
